Desenvolver boas lideranças dentro das empresas é um dos principais fatores para que uma organização se torne bem sucedida. Afinal, o líder é um dos responsáveis por inspirar pessoas, desenvolver talentos e manter os profissionais engajados. A importância dessa figura, dentro de uma instituição, é observada na pesquisa da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos, de 2014 a 2016. Os dados mostram que empresas com colaboradores engajados têm resultados superiores à concorrência. Além disso, organizações que contam com funcionários mais envolvidos, possuem avaliações de clientes 10% superiores, são 22% mais lucrativas e 21% mais produtivas.
Porém, alcançar a posição de comando em uma organização requer preparação constante. O profissional precisa percorrer um caminho de aprendizado, com desenvolvimento de diferentes habilidades, antes de estar apto a administrar uma empresa ou parte dela.
Esse trajeto para a liderança é chamado pipeline, expressão criada pelo consultor Ram Charan, em conjunto com Stephen Drotter e James Noel, no livro: “Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”.
O termo em inglês identifica um cano que se curva em seis pontos diferentes. É uma metáfora sobre o percurso de aprendizagem. Cada uma dessas curvas representa uma transição na carreira. A primeira consiste em aprimorar o autogerenciamento para, em um segundo momento, gerir os demais, atribuindo-lhes tarefas, incentivando-os e cobrando resultados.
Gerenciar gerentes é, de acordo com os autores, a segunda curva. Neste momento, o candidato a líder passa a se ocupar com as tarefas do dia a dia e a se preocupar com as questões estratégicas da companhia. Começa a pensar mais a longo prazo.
Na terceira etapa as habilidades de comunicação são consideras vitais. Nesta fase o futuro líder passa a ocupar uma função que requer o diálogo em dois níveis de gerência. Será preciso, portanto, um maior entendimento de várias áreas, algumas das quais ele ainda não possui a necessária familiaridade. E, mais uma vez, seus horizontes e perspectivas dentro da empresa tendem a olhar ainda mais para um futuro.
Na quarta transição, de gerente operacional a gerente de negócios, a sua carga de responsabilidade é bastante ampliada. Com autonomia mais desenvolvida, é necessário focar na administração do tempo e, como em todas as etapas, na melhoria continuada da comunicação com todos os setores – acima e abaixo da escala gerencial.
A próxima fase reserva outra mudança significativa. Porque agora o profissional deverá estar apto a inspirar e apoiar o negócio de outros setores da companhia, coordenando e avaliando as estratégias, passando de gerente de negócios a gerente de grupo. A complexidade aumenta e, cumprida a transição, é hora de enfrentar a última fase da jornada.
Para chegar a administrador de uma empresa, o foco precisa se voltar para as estratégias que viabilize superar as metas. É uma fase onde os valores passam a ter mais importância do que as habilidades. Neste momento, líderes talvez se transformem em visionários, capazes de tornar a sua empresa uma referência global.
Ao estabelecer os requisitos apropriados para os seis níveis de liderança, as empresas podem planejar os processos de desenvolvimento, seleção e sucessão de líderes com mais facilidade. O futuro comando da empresa já pode estar entre os colaboradores, aguardando apenas o momento certo para ser estimulado.
Anessa Caparelli, coordenadora regional
da Amcham Goiânia
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